解答：对高管人员的激励制度必须考虑短期效应及长期效应，并应以长期效应为主。目前，中国上市公司高管人员的薪酬激励可以采用基本工资、福利、现金奖金和股票奖金组合的形式。
基本工资：一般与高管的业绩无关，是属于基本保障，根据职位和工作年限确定，在一定时期内保持不变，应占高管全部薪酬的30%左右。
福利：包括养老金、住房补贴、医疗保健、带薪休假等，目的在于使高管无后顾之忧，与高管的家庭、年龄、身体状况有关，该部分薪酬可占高管全部薪酬的10%左右。
现金奖金： 以货币的形式支付给高管的业绩奖励，与公司的经营业绩和个人贡献有关，属于短期激励政策，是评价和奖励高管过去一年的经营行为，该部分应占经营者全部薪酬的20%左右。现金奖金当年应只发放其中一部分，剩余部分存入"奖金池"，当第二年、第三年公司业绩维持或不断增长时，则再发放剩下的部分。若公司业绩下降或被发现存在财务造假等违规行为，则全部没收奖金池的奖金。
股票奖金：以可上市流通股作为对高管的奖励，属于长期激励政策。当高管的业绩达到要求时，按照高管应得奖金的部分，根据公司最近的股票市场价格，授予高管相当数量的普通股股票，但该股票只能分享红利，股票转让要在高管离任一段时间后才可进行。任期内如高管辞职，或发现有舞弊行为，股票就会被没收，同时没收红利所得。
企业要建立一套有效的高管激励制度，必须充分考虑和权衡七大要素：（1）业务开发或工作开展的难度－使与激励关联的目标保持在一个"有难度，但可以达到"的水平；（2）业务及工作的可控性－包括企业业务成长的可预测程度及企业内部管理的可控程度；（3）人力资源质量－保证企业有一个维持良好的人力资源结构；（4）业务潜能－对工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计；（5）短中长期目标平衡－综合性的短中长期激励计划，为优秀高管人员提供充分的利益和发展空间；（6）授权力度－确保责、权、利互相结合；（7）企业文化－企业传统政策以及企业文化的理念。
如何解决管理人员之间的不协调？
问题：近两年来由于业绩猛增，公司规模扩大，以前较单纯的管理方法不再灵验。我们引进了一些高层管理人员，但是他们之间出现了协调问题。我们发现当中有一位性格狭隘但能力突出的管理人员。是否应该把他留下呢，要采取怎样的措施？
解答：对于是否该留他下来，我们应该从以下几个步骤分析问题：
（1）看公司倡导的企业文化以及对人才能力的需求重点如何。如果公司的业务以及倡导的核心能力都需要管理者善于团队合作，而该管理人员恰恰由于性格问题无法和他人进行合作，而且又很难改变的话，那么就不应该留他下来；如果公司的业务特点和发展阶段决定该管理人员的技能对公司发展非常关键，那么就应该留他下来，但从长期来说，应该再从其他方面找方法适应他的特点或者改变他的问题。
（2）看领导者是否倡导包容性的企业文化。如果公司和领导者希望通过引进较好的管理人员改进公司的管理，倡导包容性的企业文化，该管理者虽然存在个性上的差异，但只要和公司的主体文化不相冲突，就可以留他下来。
（3）看该管理人员和其他管理者之间的协调问题是否影响公司内部平衡和大多数管理者的工作积极性。如果后果比较严重，则应该考虑将其调离原岗位或者让其离开。如果只是暂时性的矛盾且影响范围较小，而且矛盾的产生是由双方导致的，则不应该草率行事。
如果留他下来，也有两种处理办法，一是适应他的特点，让他从事一些和其他人合作较少而又能发挥特长的工作，适当减少他和其他人员之间的摩擦。但同时应该通过上级领导向该管理者传递信息：即公司不仅仅需要能力突出的管理者，更需要能够和他人进行合作的管理者。
二是改变他的问题。人力资源部门可以通过个别了解情况等方式，了解发生冲突的主要原因，例如：是否存在"排外"现象？或者由于彼此之间的沟通习惯不一致？或者为该管理人员分配的工作不适合？从主要原因入手，增进双方的理解，减少相互的矛盾。
这样的问题同时也为日后的招聘工作提供了借鉴，即企业在选择人才时，应该从企业需要的核心能力入手，才能减少不必要的协调和沟通成本。
免责声明：图文来源于网络，本平台重在分享，如有侵权，请联系我们删除。
