又到了年底冲业绩的时候，许多公司会举办业绩誓师大会；
这时候，“制定业绩目标”就成了一个关键话题。
往往是老板提出一个高高的业绩目标，而员工有各种理由把目标往下拉。
两者往往在这上面来回扯皮，形成拉锯战，徒增公司的内耗。
为什么员工不愿意挑战高目标呢？
问题可能出在公司的激励机制上，不科学的激励机制，把老板和员工放在了对立面。
大多数公司定业绩目标，不是为了做年度规划预算，而是因为要做业绩达标奖。
老板出于公司发展的目的，希望把业绩目标定高些；
而员工出发点是拿到奖金，目标越低越好。
往往一场誓师大会下来，只有老板一个人希望公司业务大幅增长，员工都只想着自己的小九九。
整个公司人员利益不一致，力不能往一处使，公司业务发展自然受阻。
那如何制定业绩目标，才能把大家利益绑在一块，力出一孔，齐心向前呢？
华为在业绩目标的制定方法上就做得很好。
图片避免内部博弈，导向增量激励
华为对于业绩目标制定有两点共识。
第一点：业绩目标肯定不合理。
华为一上来就告诉所有员工，我的目标就是不合理的。
因为目标是一种预测，没人能保证预测的准确性。
目标体现的是公司的一种战略安排、一种决心、一种诉求，
是根据公司的发展确定下来的，不能讨价还价。
第二点：实现目标的行动必须合理。
我们不必花太多精力讨论目标的合理性，因为没有标准答案，谁也不能说服谁；
但我们可以花大精力讨论实现目标的具体路径。
你实现这个目标需要什么资源？该怎么安排计划？
这些都是可以讨论的，讨论得越详细越好。
基于这两点共识，
所以华为员工不会因为业绩目标的制定出现内部博弈，拉扯内耗。
在两点共识基础上，华为的激励机制作了安排：
你工作所获得奖金，跟你的业绩目标是脱钩的，
不会因为你业绩目标没达到就扣你奖金。
华为的奖金发放是依据增量绩效的方式。
如果你的业绩相较去年有增长，奖金增加；
反之，不增长甚至负增长，奖金就会不变或减少。
有3种典型的增量绩效方式。
方式一：增量业绩奖金匀速。
你去年是怎么分配奖金的，今年就怎么分配，今年拿的奖金取决于你的业务增长率。
方式二：增量业绩奖金加速。
对你业绩的增量加速。
方式三：存量打折，增量加速。
对你过去的业绩，也就是存量打折，同时对你的业绩的增量加速。
图片
3种不同的增量激励机制，可以运用到不同的业务场景；
要根据公司的具体业务分别制定，不能生搬硬套。
在这种激励机制的大环境下，华为员工都非常愿意挑战高业绩目标。
因为只有高业绩目标才能争取到公司更多的资源支持，
有更多资源，才能更大概率实现自己的业绩增长。
虽然我不一定100%实现目标，但完成70%也不错，奖金同样会增加。
如果你自己不敢挑战高目标，公司资源支持不会给你，业务增长也很难实现了。
这是华为为什么能够保持持续增长的重要原因。
图片虚假的“中长期激励”
为什么有些公司的业绩目标定不下来？
两个原因：
第一，内部博弈；
第二，导向存量激励。
内部博弈严重的一个现象是：
员工常常和公司斤斤计较，
在业绩目标或者其他工作上扯皮。
导向存量激励的表现是：
在业务部门的体现是大家总守着现有的客户资源，
每年拿固定那部分提成，坐吃山空，
没有动力去开拓新市场，获取新客户。
很多公司说，
我不是啊，我们也有很多员工中长期激励机制，工资、奖金、股权....
为什么我们内部博弈和存量激励现象还是很严重？
其实他们的员工中长期激励机制是虚假机制，
表面是中长期激励，里子还是加剧内部博弈和导向存量激励。
比如定业绩目标的时候，
整个公司老板、管理层开个会给定了，
给销售部门、研发部门、生产供应链定什么目标，分多少钱。
这就是一种内部博弈，各部门会为了利益互相扯皮推诿。
要避免内部博弈，不能自上而下制定业绩目标，而应该自下而上确定，华为就是这样做的。
华为建立了薪酬总包的弹性管理机制。
薪酬包，是根据销售收入和贡献利润共同生成的，收入和利润的增减会影响薪酬包的大小。
所以各个业务单元必须做大最终的收入和利润，才能提高自己的薪酬包。
图片
薪酬包的分配算法早已经是建立好的，不存在公司强行给你分配指标。
所以你不用和公司、和内部的同事博弈，
而是去和外部的竞争对手博弈，
去为给客户提供更好的产品服务博弈。
把员工的实际利益和业绩指标关联，自下而上生成业绩目标，就有效地避免了内部博弈，员工开拓业务也会动力十足。
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