序言
1.什么是复盘
复盘是围棋术语，意思是说下完一盘棋，把棋子撤走，然后重新按照刚才下的方法重新摆一遍，再讲解一遍，这个过程就叫复盘。要看哪里下得好，哪里下得不好，有么有更好的下法。
2.复盘类型
联想版的复盘：柳传志正式提出“复盘”2001 年联想投资成立的时候，2006 年，联想明确把复盘方法论作为联想文化的重要组成部分，复盘方法论的本质是基于联想核心价值观中的求实。
阿里巴巴的复盘：马云喜欢下围棋，用这个方法来进行项目和人才的管理。阿里大复盘每年至少做两次，第一次复盘在每年 3 月份左右，第二次在十一左右。除了大型复盘，还有事件复盘和组织复盘。
阿里巴巴组织复盘四步法，从理论到实践，一篇文章讲透！
3.复盘与总结的区别
复盘也是某一种形式的总结，但是，复盘与总结的主要区别有以下三点：
1.结构化：复盘有形式和流程去保证结果。
2.导向性：更强调学习，对于个人、团队与组织能力都是一种提升。
3.参与性：集体全程参与，后续还伴随着集体行动。
一、复盘怎么在企业推动？
1.管理者以身作则
复盘首先是从管理者带头的，他们以身作则会传染给每一个员工，率先对自己进行复盘，让复盘成为一种习惯和文化。
2.搞复盘不是搞批斗
复盘是对事不对人，是为了后续提升人和组织的能力而做的，而不是秋后算账的手段。
三、复盘具体怎么落地？
1.个人版复盘
结合“70%：20%：10%”学习法则，个人记录要点并定期回顾，提醒自己将复盘应用到个人的学习和成长中。
2.事件版复盘
公司内部做完一件事或遇到突发事件，迅速召集相关人员，进行快速回顾、总结。注意不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘，因为复盘有成本。
3.项目版复盘
刚完成一个重要项目落地，某一次市场推广战役，可以花一些时间回忆过去发生的事情，总结经验，为别人及自己以后做参考。
4.组织版复盘
以组织能力提升作为核心，相信团队，相信团队的每个人，就不同事件不同维度的角度去复盘。
四、阿里政务怎么理解复盘？
1.复盘是种学习方式学习有 N 种方式：向书本学、向身边人学、向自己过去的经验与教训学。而我们每天的工作中，每时每刻都在发生向自己过去的经验和教训学。
2.复盘是种集体行动
在阿里，随时看到身边的伙伴们两两一起，三三一起，或是 N 多人一起就共同经历的一件事情一个项目进行复盘和反思。比如，月饼事件的复盘就是阿里高管的集体行动。
3.复盘是种组织赋能
在阿里，通过事件复盘或项目复盘，共同看见事先没有预见的问题，假如再来一次会有什么不一样的行动，通过这样的反思和沉淀，对业务能力的提升以及对未来创新的思考，为这个团队以及组织积累发展的财富。
4. 复盘一种文化沉淀
相不相信这个事的本身，相不相信身边的伙伴，相不相信你的团队能不能做点什么，通过复盘来沉淀和激活，复一张图，一颗心，复我们的出发点是否在解决客户的问题，是否落实客户第一实现客户价值。
在阿里组织复盘时，要坚信：
1.当我们放进足够多角度的人，畅所欲言的谈论所发生的事情，这个组织真正要的东西才会浮现。当我们每个人看到真相是什么的时候,就能做出正确的决定。
2.人的能力决定这件事情怎么做，review 的时候不只是事，而是关键节点上人是怎么做决定，通过多个关键的节点上的行为模式，这些关键节点上的优化就是组织的行为模式的提升。
3.如何让这些人能够畅所欲言，人在实际工作的时候不是只用逻辑工作的，还有情感，情绪、直觉。如果我们只是在逻辑，人们只会展现应该说的，应该做的。复盘需要把人与人的关系，把人的情感真实的呈现。
五、阿里组织复盘——四步法
第一步：与关键 Leader 对焦.
1.复盘的目的：目标及产出
2.最希望团队提升的组织能力
3.复盘现场期待团队共同探讨的关键议题是什么
4.参加的人员是谁？
5.如何分组
第二步：邀请参会人员事先准备
1.目标是什么，结果是什么
2.顺利的是什么，难点是什么
3.你自己起到的关键性作用是什么
4.获得了谁的支持
5.什么可以多做，什么可以少做，什么可以做的不同。
第三步：实施团队复盘行动CHECK IN
1.两两交流（重温事件，让当事人回到场景）
2.集体复盘（呈现事情的整体，共同看见）
3.集体沉淀（什么是值得我们全方位沉淀的）
4.集体反思（对于我们而言浮现出的最关键议题是什么）
5.我们的行动（对关键议题，我们的行动）CHECK OUT
第四步：反馈和反思
沉淀复盘的内容，形成有效报告和跟进计划，发送给相关的伙伴。对于复盘产生什么样的效果和对未来的价值及作用形成共识
六、组织复盘 TIPS
1、互动质量
复盘在实施过程，互动质量是重中之重，所以，课前内容准备、参与对象、主持人都是非常关键的。
2、提问技术
有一个环节非常重要，即现场提问的质量。要让大家充份参与并且能够提出问题，推荐大家关注下面“提问话术”。
七、提问话术
1、澄清现状
从澄清现实状况开始，关于“现在情况如何”，可以这么问：
1.现在做到什么程度了？
2.当时定的目标是什么？
3.现在的结果和目标对比处于什么状态？
4.有没有当时没预计到的结果出现？
5.有没有当时预计过但没出现的情况？
2、还原关键决策
在还原关键决策背后的心智模式进入高质量的对话，关于“当初怎么决定”的开启：
1.当初决定的时候是大家达成共识的吗？
2.有没有听取其它人的意见？
3.我们当时是如何确定执行目标的？
4.支撑我们当时设置目标的依据有变化吗？
5.是不是完全按照我们的计划执行的？
6.为什么***部门没有参加？
7.为什么***内容没有做？
8.我们做对了什么？我们做错了什么？
3、全局性回望
在整个项目的全局性上回望，再审视一下思考的前提问题：我们对于事情的理解是对的吗？一致的吗？
我们动机是符合事物本身规律的吗？
成功的关键因素是什么？
失败的根源在哪？
